大家晚上好！我是林振宇，大家都叫我振宇。我是05年到新东方，当时是组建了客服部。07年负责市场工作，特别感谢财亮和Steven，在他们地面和媒体的基础上，才让我后来做市场的时候更多是站在巨人的肩膀上，不需要去重新搭建架构，只要去考虑新的市场需求，完善市场功能就好。
我也分析了一下，跟财亮缜密的思维、学习总结提炼能力相比，跟Steven的市场敏锐度、谦和的个人魅力相比，跟罗涛的渠道开拓能力、耐力相比，我的优势可能在于管理运营和搭建团队。
其实市场部的工作和整个学校的运营一致，分为春季、暑假、秋季和寒假四季度。相对于寒假和暑假是市场部的淡季，因为大部分工作在春秋季完成了。
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市场营销模型
当有一些时间来思考市场工作的时候，我一直参考《做全局市场人》里的这张市场营销风车模型图。这是贯穿我这几年市场工作的思维图，在随时提醒自己，无论市场理论是从4P、4C还是到4R，市场手段是在线下、线上是O2O还是众筹，都不要忘记市场工作的本质：在前期分析、市场调研基础上，了解我们目标客户的品牌诉求需求是什么，通过市场手段让更多人来到新东方，知道新东方，体验新东方从而喜欢上新东方。归根到底还是最根本的忠诚度和美誉度的问题。
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市场调研
2006年新东方上市后，虽然新东方和俞老师的知名度空前高涨，然后新东方也造就了很多千万富翁、亿万富翁。但这也引起了资本市场对教育培训机构大力地投入，这些机构拿到钱之后就会在各地挖人、遍地开分校，这也给新东方造成了冲击。市场调研工作也开始展开，从每周的市场动态周报，到布点调研，到消费者行为研究，一年要出上百个报告。
网络营销
这个时期进入了网络营销的阶段。网路营销团队是为了解决寒暑假住宿班招生的问题。，就出了空军。那段时间整个团队基本上不挺地在挖人、面试，到百度、谷歌去学习，这段时间也是压力最大的时期。也特别感谢当时的肖云，丁盛，真的很苦，从两三个人组建到了二三十个人的团队。（因涉及运营数据删除AISAS模型图）
新校区运营
2010年安博教育、学而思、学大、环球雅思分别在纽交和纳斯达克所上市，对新东方的冲击是前所未有的。当时北京学校也加强了区域化进程的建设。学校把运营的一部分职能交给了市场部，专门成立了新校区开业小组。感谢当时具体负责人丁敏。各职能部门和相关教学部门构成，每次开完业都要复盘，看哪个部门拖后腿，杜绝了部门之间相互扯皮的现象。后来也形成了开业的厚厚手册和严格的时间表。
记得一次会上提到的“信任”，信任是建立在自信之上，完成于相互给予的过程之中，升华于共同面对困难的默契之后。当时各个部门相互信任的感觉还是非常难得的。
基本上就是这几个创新，从市场调研、网络营销到后来新校区的开业。
说到这六年在新东方市场部工作的感悟就是新东方没有真正的市场职能，它是教学部门的辅助职能，更多是线下推广的职能。“阶段不可以跨越，过程可以缩短”。新东方是以文科文化和教学文化为主导的企业，要做专业的市场某种程度上是超越它的发展阶段的。在好的教学产品和体验缺乏的情况下，企业的竞争还是在产品层面，毕竟市场如此之大之分散。当市场出现产品同质化的时候，才是我们市场人大显身手的时候。总之是市场工作要顺势而为、只领先一步。
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