Google：互联网创新模板（三）

在很多情况下，Google的组织和互联网本身是非常类似的：高度民主、紧密联系、扁平化。和Google文化一样，这种彻底的分权方式可以追溯到布林和佩奇，他们都进入过蒙特索利学校，而且把自己智力上的独立归功于那段经历。梅尔说：“他们不喜欢权威，也不喜欢别人教导他们怎么去做。”布林和佩奇都知道，只有质疑假设、打破惯例，突破才有可能出现。梅尔回忆起这俩人曾经如何挑战Dean Kamen（知名发明家，曾利用一些不可思议的机械工程原理发明了Segway滑行车）。可能作为旁观者，大多数人都觉得这和自己没什么关系，但“拉里和谢尔盖就是想知道Dean的思考过程。那种气氛弥漫在整个Google——不要只因为别人说这么做，你就这么去做。”对Google的工程师来说，“质疑权威”不是无政府主义的标签，而是创新者必须具备的。

Google的员工希望拥有想象的权利，并希望这些想象和创意能被认真地接受，这也正是互联网的运作方式。艾瑞克·施密特在Google总部就职会上就意识到了这一点。每个人都有话要讲，结果屋子里大家都在讲话，施密特觉得自己就像同时在看三四场网球赛。一般来讲，在这样的会议上，他应该很快就能辨别每个与会者的身份。但是在Google，由于每个人都有表达自己的自由，而且几乎没有下级对上级的“顺从”，所以难以发现区别他们身份的线索。反思这段经历，施密特意识到，想要成为一个成功的CEO，必须适应Google的管理方式。他必须通过参与这些自由的谈话，赢得自己的“声音份额”，不断地塑造、重塑Google的战略。

在典型的公司模式里，CEO都是自上而下地推动公司战略，但在Google不是这样。施密特所做的更多是“促成”而不是“宣布”。比如Google的产品战略会议，每周施密特和他的智囊团都要花六个小时与团队成员交谈，每个人都相信自己在从事一个蕴藏着宝藏的项目。这种实实在在的时间分配，让施密特和他的高级副手们能与一线创新者们亲密接触。

最近，Google试验了一个真正“计划”的过程。它是“自下而上”而非“自上而下”的。施密特以一系列的问题开始了交谈：Google如何获得可下载的视频并使其真正可用？Google如何为众多的手机用户服务？如何构建一个可升级的软件结构？为此，Google成立了14个小组来解决这些问题。施密特说：“这些问题并不是十分有趣，而且团队之间的交流也是恐怖的。但在这个过程中，他们想出了一些真正迷人的创意。”大概这才是公司训练的方向：让员工创新地去思考公司的商业模式。

Google的决策制定都是经过高度咨询的。当你的员工是地球上最聪明的人的时候，命令和控制已经不是你的选择。这时所需要的一个核心管理原则是：让所有感兴趣的人一起来参与决策制定的过程。这么做的道理是：决策影响的人有权利直接参与决定的过程——他们也可以对决策持反对意见。施密特用类似大学里的方法来进行Google的决策过程。在大学里如果有很多争议的话，通常会争论上好几个月甚至一年。作为一个CEO，施密特认为，自己的工作是解决有争议的问题，他不认为自己是“决策的主要制定者”。

当优秀的人才拥有共同观点时，不需要对他们进行微观管理。在公司成长的时候，Google也曾试图像传统的软件公司一样，设置监督的机构，赋予工程经理较小范围的控制权。但他们很快发现，过度的监督抑制了创新。Google“我想我能”的文化受到了威胁，成了“不，你不能”的官僚作风。在几个星期内，新成立的层级就被取消了，那些新任命的中层经理再次回到了工程师的行列。

这并不意味着Google的创新者不需要任何监督。Google所依靠的是数百个小型的、高度自治的团队之间坦白通畅的反馈。Google不用中层官僚机构来管理工程师，它的控制不是“管理职员”而是“个人到个人的交流”。