【HR商学院之区域经理成长记（二）】 区域经理，究竟应该做些什么？

由于企业自身管理方式、规模、人员结构等方面的不同，其对区域经理的定位、职责安排就会有所差异，但依然有一些基本的原则可供企业参考。教科书上关于职位设置的基本原则的论述十分明确，在此不再赘述。但根据笔者以往的经验来判断，下列几项原则是企业应当重点考虑的：

一、价值创造导向。任何职位对整个企业的价值创造一定是有促进作用的，包括增加效益、提升效率、降低成本或者增加顾客满意度等。如果设置这一职位没有为企业带来任何明显的改善，或者增加的管理成本大于带来的收益，那么这一职位设置就是失败的。

二、权责利匹配。权责利三者之间一定要相互匹配，如果要求区域经理对区域的目标完成负责，那么就应当赋予区域内资源的调配权，包括人员调配、厂家资源调配甚至是对促销活动是否有相应的权利等；同时，还需要设置与其承担责任、贡献价值相匹配的薪酬。

三、人事结合。应当根据实际工作需要设置职位，也即通常说的因事设岗，但也要适当考虑企业人员的能力状况，逐步过渡，确保职位任职人员能完成所有分配的工作。比如，有些企业从兼职向专职、从管理两三家到七八家转变，让区域经理的能力得以逐步提升，最后充分发挥职位的作用。

目前，业内对区域经理的职能定位通常有两种：一种是对区域内门店各项工作进行营运检查与帮扶；另一种是作为区域的第一负责人，类似于区域一把手，全面负责区域管理。

对区域经理的定位不同，其职责安排也是不一样的。定位为监督检查的区域经理，其职责通常主要包括以下几个方面：

营运检查：主要针对公司各项运营管理标准及公司下达的通知、要求，定期不定期通过各种方式进行监督、检查，提出奖惩意见；并将检查结果以报告形式向总部相关部门及人员反馈。

经验传播：针对检查过程中发现的共性问题，分析原因，通过完善流程、制度等，避免问题发生；总结、提炼门店先进的经验、做法，开展宣传、推广。

帮扶指导：在检查过程中，针对门店存在问题或者比较薄弱的方面，提供帮扶指导。

管理改善：针对检查中发现的门店的问题，以及需要总部协助解决的问题，督促相关责任人落实，并跟踪检查。

而定位为区域一把手的区域经理，其职责则相对更为全面，除了需要承担上述营运检查、帮扶指导之外，还承担以下几方面职责：

目标管理：制定区域年度/季度/月度经营、管理目标，经批准后分解至各门店，指导各门店制定目标落实计划。

销售管理：查看、分析区域各项销售数据，跟踪销售进度，针对存在的问题及时组织相关门店或人员解决，对困难门店进行重点帮扶。

营销管理：关注竞争对手的经营动向，收集竞争对手营销信息，提出符合区域实际情况的营销思路。

人员管理：区域内人员的面试，店长及班长选拔、任免，店长考核，人员培养等，具体对于不同层级人员，具体职责会有所区别。

活动组织：协助开展区域内大型促销、公益、开业活动，负责区域内人员的调配及活动现场协调。

新店拓展：协助公司开展新店选址及相关证照办理、筹备等工作。

内外部协调：协调总部各部门解决门店反馈的重要问题；协调政府职能部门解决处理相关事项。

当然，由于不同企业的管理模式、规模及人员结构等方面因素，对区域经理的职责安排也会有所区别。但无论如何划分，应当注意两点：相关职能应当有具体的责任主体；不同责任主体（店长、区域经理、总部各职能部门）之间的职责界面必须十分清楚，才能确保区域经理的作用得以有效发挥。

如前所说，任职人员履行职责需要具有相应的权利，企业应当从人、财、事三方面给予区域经理必要的权利。比如，人事方面涉及人员的任免、考核、调整、奖惩权等，财务方面涉及费用支出的决定权，事权则需要根据各项具体业务来划分。权限分配是否恰当，决定了区域经理能否调动相关资源来完成企业所赋予的责任。企业在进行权限分配时，可以从下列两个方面来考量：

一、按事的风险大小：风险小的事情可以放权，风险大的事情要通过上级审批决策。

二、按预算/标准内外：预算/标准内的事情，可以分权大一些；预算/标准外的，可以分权小一些。