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医院管理之绩效谈话的方式及绩效流程设计

北京要实医管2018-04-18 14:34:16


1、首先,绩效评价面谈要达到的两个目标,即:一是把员工的绩效情况反馈给他们;二是建立未来的计划,即确定(员工和主管共同确定)员工下一步要达到的绩效目标。

 


  2、其次,在言语性沟通上,需要提醒主管做到:

 


  ● 对评价结果进行描述而不是判断。例如,主管在评价员工的服务态度时,不应直截了当地告之其结果(优、良、中、一般、差等),而应描述关键性事件,如员工曾经与患者争吵,而没有向患者道歉等。

 


  ● 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统,会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解,将会降低评价结果的可信性。

 


  ● 评价时既要指出进步又要指出不足。建议先对员工进行表扬,使员工不至过于紧张,接下来批评员工的绩效,最后再表扬员工,使他们能带着愉快的心情离开。

 


  ● 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼用于对否定结果的描述中,一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性,从而增加不满情绪;另一方面,员工会感到心灰意冷,并怀疑自己的能力,对建立未来计划缺乏信心。

 


  ● 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标,采取单纯劝说方式(主管告诉员工应怎样做)和说一听方式(主管告诉员工长处和弱点,让员工自己说怎样做)都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式,让员工高度参与。

 


  3、再次,非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节,它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等,这些信息对主管和员工双方都具有某种意义,但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。

 


  应在面谈之前、之后采取其他相关措施。面谈时,应注重的方面:

 


  ● 空间场所的选择。

 


  ● 身体姿势的选择。

 


  ● 注重方法的选择。

绩效流程设计

  通常,一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分:

  设定绩效目标。目标是绩效管理的标的,绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以在一开始,经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标。

  业绩辅导。目标设定之后,经理的职责就更加明确。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通,尽其所能地与员工保持密切联系,不断为员工提供支持,为之清除前进道路上的障碍。

  记录员工的业绩档案。没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中,经理和员工对绩效考评的结果不会意外,一切都在意料之中,员工不会因绩效考评的结果和经理争论,无争论正是绩效管理所倡导和追求的。

  为了不出现意外,经理就必须在日常的工作中多加观察,并做必要的记录,形成员工的绩效档案。

  绩效考评。这是绩效管理的必经阶段,绩效管理的目的不是为了考评,但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀,通过考评发现问题,并改进。

  绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系,任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以,在考评结束之后,企业应组织有效的诊断,使企业绩效管理体系下循环当中发挥更大作用。

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