医院管理之绩效谈话的方式及绩效流程设计

1、首先，绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。

　　2、其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：

　　● 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、一般、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与患者争吵，而没有向患者道歉等。

　　● 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。

　　● 评价时既要指出进步又要指出不足。建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。

　　● 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。

　　● 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说一听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。

　　3、再次，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。

　　应在面谈之前、之后采取其他相关措施。面谈时，应注重的方面：

　　● 空间场所的选择。

　　● 身体姿势的选择。

　　● 注重方法的选择。

绩效流程设计

　　通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：

　　设定绩效目标。目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标。

　　业绩辅导。目标设定之后，经理的职责就更加明确。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供支持，为之清除前进道路上的障碍。

　　记录员工的业绩档案。没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。

　　为了不出现意外，经理就必须在日常的工作中多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案。

　　绩效考评。这是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进。

　　绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，使企业绩效管理体系下循环当中发挥更大作用。

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